John Doerr, "Önemli Olanı Ölç" kitabında şunu sorar: şirketinizdeki en deneyimsiz çalışan, bugün yaptığı işin şirket hedefiyle nasıl bağlantılı olduğunu söyleyebilir mi?
Çoğu şirkette cevap hayırdır. İşte OKR — Objectives and Key Results — bu boşluğu kapatmak için var.
Kömürlü Gemide Netlik
Kömürle çalışan bir gemide yeni işe başladığınızı düşünün. Göreviniz kazana kömür atmak. Kömür yanıyor, buhar üretiliyor, gemi ilerliyor. Nereye gittiğinizi, ne zaman varacağınızı, ne yapmanız gerektiğini biliyorsunuz. Kendi yaptığınız günlük iş ile bulunduğunuz kurumun (geminin) bağlantısı sizin için net.
OKR'nin amacı tam da bu: şirketin her kademesine aynı netliği, şeffaflığı ve görünürlüğü taşımak. Her noktanın, kendisini, büyük resmin neresinde hizmet ettiğini bilmesi.
Gerçek hayatta tablo farklı. Çoğu orta ve büyük ölçekli şirkette çalışanlar, yaptıkları işin şirket hedeflerine nasıl katkı sağladığını bilmiyor. Gemi nereye gidiyor?
"İlerleyelim" cevabı yeterli değil.
OKR Ne Anlama Gelir?
Bir HEDEF (Objective) tek bir soruya cevap verir: ne elde etmek istiyoruz?
ANAHTAR SONUÇLAR (Key Results) ise bu hedefe nasıl ulaşıldığını gösterir. İyi bir KR açık, ölçülebilir ve zaman sınırlıdır. Agresif ama gerçekçidir. En önemlisi: doğrulanabilirdir.
Kitap Ne Anlatıyor?
Doerr, Intel ve Google'ın büyüme yolculuğunu anlatıyor. OKR ile nasıl tanıştıklarını, onu nasıl kuruma adapte ettiklerini, ilerlerken neyi öğrendiklerini paylaşıyor. Pizza şirketleri gibi örnekler de var — çünkü OKR sadece teknoloji şirketlerine özgü değil.
Kitap, OKR'yi uygulamak isteyenlere eksiksiz bir rehber sunuyor. Mevcut bir KPI sisteminiz olması engel değil; OKR muhtemelen onu tamamlayıcı bir yapıda çalışıyor.
Uygulamak İstiyorsanız
İlk adım kitabı okumak. Ama kitabı tek başınıza okumak yerine dönüşümde sizinle ilerleyecek bir-iki kişiye de hediye edin. Her dönüşüm, insanların ilk etapta direnç göstereceği bir tabuya dönüşebilir. Destek önemli.
Sonuç
Kitabı bitireli iki yılı geçti ve o günden beri bireysel OKR'lerimi de kullanıyorum. Hayatımı çeyreklere ayırdım, her çeyrek başında önceliklerimi belirledim. Henüz %60'ın üzerinde bir başarı oranı göstermedim — Doerr'e göre bu iyi bir haber.
Çünkü %100 tutturmak, hedefleri çok düşük belirlediğiniz anlamına gelir.
"Eğer bir departman hedeflerinin %100'ünü tutturuyorsa ufkunu çok düşük belirlediği varsayılır ve bu durumda hesap verilecek çok şey olur."